Was macht erfolgreiche Führungskräfte aus

Laut der Gallup-Studie sind nur 15 Prozent der Mitarbeiter mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen Dienst nach Vorschrift. So die aktuelle Untersuchung von Gallup. Ich weiß darum, dass es immer wieder Menschen gibt, die diese Studie angreifen, aber ich denke, eine grobe Richtung gibt die Studie alle Mal. Auf jeden Fall zeigt die Studie auf, dass es deutlich Potenzial nach oben gibt.

Was macht nun erfolgreiche Führungskräfte aus – das ist eine immer wieder viel diskutierte Frage in meiner Business Coach-Ausbildung und in den Seminaren und Workshops in Unternehmen.

Hermann Weinbuch, der Bundestrainer der nordischen Kombinierer beschreibt das Erfolgsrezept wie folgt: Emotionalität, Fachwissen, soziale Kompetenzen, liebe, was du tust und von der Sache überzeugt sein. Ja, in dieser Aussage finde ich mich wieder. Und um bei Hermann Weinbuch zu bleiben, in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 16. Februar 2018 (Nr. 40, Seite 35) steht nachzulesen: „Um so lange so erfolgreich arbeiten zu können, muss man auch über den Tellerrand hinausschauen. Fußballtrainer, und da vor allem Vereinstrainer, interessieren Weinbuch ganz besonders, Größen wie Klopp und Guardiola. Im täglichen Geschäft gut zu sein, ist schon brutal schwer“, sagt er. Das ist genau das, was ich heute auch jeder Führungskraft empfehlen kann – über den Tellerrand hinausschauen, sich mit Führungskräften aus anderen Unternehmen austauschen über Probleme und wie sie dort gelöst werden, über schwierige Mitarbeiter und wie der Einzelne damit umgeht, sich Anregungen, Ideen und Tipps holen. Und dann in einem nächsten Schritt für sich prüfen, was passt zu mir selbst und meiner Art zu führen.

Wenn man irgendein Zitat in den sozialen Netzwerken postet oder in Unternehmen Mitarbeiter befragt, dann lassen viele Mitarbeiter doch kein gutes Haar an ihren Führungskräften und sind stark am Klagen. Also scheint es mit der Mitarbeiterführung nicht gerade zum Besten bestellt zu sein, auch wenn ich weiß, dass heute teilweise aberwitzige Erwartungen seitens der Mitarbeiter an die Führungskräfte im Raum sind.

Selbstreflexion

Um das zu ändern, setzt voraus, dass Führungskräfte bereit sind sich Zeit für die Selbstreflexion zu nehmen. Sich einfach mal hinzusetzen, Handy aus machen, die Stille auszuhalten, nach innen gehen und sich hinterfragen. Sich zu fragen, was höre ich an Lob, was bekomme ich an Komplimenten, was läuft gut und wo sind Punkte, wo ich etwas verändern darf und muss? Was bekomme ich an Feedback? Was wird an meiner Person kritisiert? Was ist mir in meiner Rolle als Führungskraft wichtig? Wo will ich überhaupt hin? … Ohne Selbstreflexion, ohne Standortbestimmung bzw. Ist-Analyse ist es schwer sich auch Gedanken über ein besseres Miteinander zu machen. Wo brauche ich noch innere und äußere Ressourcen? Wo gibt es bessere Strategien für eine Vorgehensweise oder Herangehensweise? Wo braucht es ein klärendes Gespräch? Wo braucht es ein „Schluss mit nachtragend sein“? Aus welchen Gründen fällt es mir so schwer, Leistungen meiner Mitarbeiter und meiner selbst anzuerkennen? Aus welchen Gründen haben wir (Team) unsere Ziele (nicht) erreicht? In vielen Büchern wird das Thema Ziele ausgiebig beschrieben und auch die Bedeutung der Ziele. Aber oftmals ohne die Bedeutung einer Bestandsaufnahme zu betonen. Ohne Ist-Analyse und Selbstreflexion kann ich keinen Weg zum Ziel planen, auch nicht in puncto der eigenen persönlichen Weiterentwicklung.

Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.

Was meine ich damit? Es geht um das Thema Selbstführung, Gelassenheit, Souveränität, Klarheit und Fokus. Wenn es mir selbst gelingt, mein Gehirn in einen positiven Zustand zu bringen, dann bin ich kreativer, produktiver und verkaufe auch mehr, wenn ich denn im Verkauf arbeite. Wenn es mir selbst gelingt, meinen Stress immer wieder Tag für Tag runterzufahren, dann kann ich mit Situationen ganz anders umgehen. Und Stress steckt an. Wenn ich also schon gestresst in Meetings gehe oder beim Kunden aufschlage, dann ist die Gefahr groß, dass dieser Stress überspringt und dann Entsprechendes auf der anderen Seite auslöst.

Führungskompetenzen

Hier kann man trefflich diskutieren, was alles für Führungskompetenzen bei einer Führungskraft entwickelt werden müssen. Manchmal muss man sagen, dass das, was Führungskräfte laut Bücher und Vorträgen alles an Kompetenzen mitbringen sollten, einer Idealvorstellung entspricht. Solche Führungskräfte gibt es nicht. Solche Anforderungen kommen einer Überforderung einer Führungskraft gleich. Folgende Kompetenzen gehören aus meiner Sicht zu den Führungskompetenzen: Respekt, Empathie-Fähigkeit, Kommunikation auf Augenhöhe, Kritikfähigkeit, stärken-orientierte Führung – nur wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass auch sie sich auf Champions League-Niveau bewegen können, kommt der Spaß an der Arbeit zurück. Daher geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass sie auch was können.
Weitere Führungskompetenzen: Ergebnisorientierung, Glaubwürdigkeit, Fokus, Konzentrationsfähigkeit, Klarheit über die Ziele und die eigenen Stärken, Resilienzfähigkeit, Vertrauen – den eigenen Worten auch Taten folgen lassen und Dinge, die man verspricht, auch wirklich einhalten oder eben sie erst gar nicht in den Raum stellen, Kundenorientierung – immer wieder beim Kunden den Kundennutzen darstellen, Fokus auf die Lösungen statt auf die Probleme, aktives Zuhören, Feedback geben können, Face to Face statt E-Mail-Flut, WhatsApp und SMS.

Und Beziehungsmanagement – in meinen Augen eine immer wichtig werdende Kompetenz.

Wenn ich mich über diese Kompetenzen mit Teilnehmern und Führungskräften unterhalte, dann klingt das alles immer sehr selbstredend. Das verhält sich ähnlich wie zur folgenden Übung: Schreibt als Gruppe jetzt auf, wie möchtet ihr, dass mit euch umgegangen wird. Wenn ich dann die Teilnehmer vor die gesammelten und notierten Punkte stelle, mit ihnen gemeinsam draufschaue und frage: Und, lebt ihr all das selbst? Betretenes Schweigen.
Nur, was du gibst, kannst du auch von anderen erwarten. So ist es auch mit den Führungskompetenzen. Lebe ich diese wirklich? Oder hat der Alltag die Aufmerksamkeit für die ein oder andere Kompetenz geschluckt?
Das eine ist eben die Theorie, das andere die gelebte Praxis. Es gibt nicht DAS Erfolgsrezept für richtige und gesunde Führung, sondern es braucht ein ständiges – wie schon anfangs erwähnt – Sich-Reflektieren und Mitarbeiterbefragungen, auf die dann reagiert wird.

Also: Wann nehmen Sie sich Zeit, eine Bestandsaufnahme – möglichst schriftlich – zu machen? Ich wünsche Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg als Führungskraft.

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